Mesure et KPI : quelles différences ?
Pour éviter les confusions, disons que les mesures (ou métriques) servent principalement à alimenter des rapports opérationnels, dont la finalité est de rendre compte de la bonne utilisation des ressources – humaines, notamment, puisque c’est le premier poste de dépense des centres de contact. Ces rapports, générés automatiquement par la plupart des solutions de gestion des interactions modernes, présentent des éléments très factuels : le nombre d’appels et d’e-mails reçus durant la période considérée, le nombre de tickets ouverts et fermés, le délai moyen de réponse aux e-mails, la durée moyenne de traitement (DMT), etc.
Ces mesures sont indispensables pour analyser l’activité du centre de contact, retracer l’évolution des volumétries, identifier les périodes creuses et les pics et planifier les effectifs au plus juste en fonction de la charge prévisible.
Les KPIs sont d’une tout autre nature : ce sont des chiffres élaborés – allant du simple ratio à des calculs plus sophistiqués – qui doivent :
- rendre compte de la progression de l’organisation par rapport à des objectifs opérationnels ou stratégiques quantifiés et ;
- aider à prendre des décisions pour atteindre l’objectif. Par exemple, en soi, le nombre d’appels entrants n’est pas un KPI, c’est un fait constaté.
En revanche, si une des priorités du centre de contacts est de réduire de 10 % le volume d’appels entrants au profit du chat en 6 mois, le ratio ‘nombre d’appels entrants/nombre de sessions de chat’ peut être considéré comme un KPI puisque son évolution dans le temps permet d’évaluer la progression vers l’objectif.
Si l’on part du principe de bon sens qu’une organisation ne peut pas avoir 50 priorités à la fois, on comprend qu’un responsable de centre de contact ne peut pas avoir 50 KPI dans son tableau de bord… Il ne peut en avoir qu’un nombre limité, le plus difficile étant évidemment de choisir les bons : ceux qui font sens pour ce centre de contact, compte tenu de ses caractéristiques, des spécificités sectorielles et des priorités de l’entreprise/marque en matière de relation et d’expérience client.
Que signifie la « performance » ?
Pendant des décennies, on a géré et piloté les centres de contact en se focalisant sur des critères de productivité, celle-ci s’entendant principalement au sens économique pour l’entreprise.
Les « indicateurs » rois étaient la DMT, le taux de décroché, les temps de réponse, etc. Et pour cause : plus on réduisait les coûts, plus on était considéré comme performant ! Répétons-le : ces métriques ont toujours leur utilité et sont même indispensables à la bonne économie d’un centre de contact. Le problème est que la plupart d’entre eux ne disent strictement rien de la « performance relationnelle » de l’organisation – c’est-à-dire de la qualité du service et de son efficacité telles que les clients les perçoivent.
C’est pour prendre en compte le point de vue des clients et leur ressenti que des indicateurs tels que le taux de résolution au premier appel/contact (également appelé FCR ou Once & Done), les taux de satisfaction ou encore les scores d’effort client (Customer Effort Score) ont été introduits dans les tableaux de bord. Ils ont été présentés pendant une dizaine d’années comme les meilleurs indicateurs de performance, avant que l’on s’aperçoive qu’en devenant prépondérants, ils avaient des effets contraires ou cachés.
Par exemple, un taux d’Once & Done élevé est a priori un signe d’efficacité, mais il peut aussi dissimuler une augmentation des appels réitérés par des clients jugeant dans un deuxième temps que la réponse apportée était incomplète.
De même, un taux de satisfaction post contact élevé tend à indiquer que les équipes sont à la hauteur de la mission qui leur est confiée, mais ne reflète pas la globalité de l’expérience client et ne se traduit pas mécaniquement par de la fidélité à la marque. En d’autres termes, aucun indicateur ne suffit à lui seul à rendre compte des différentes dimensions de la performance effective d’un centre de contacts et de ses équipes.
Et la contribution du centre de contact au business ?
La tendance actuelle est de privilégier la mesure de la satisfaction et la propension des clients à recommander l’entreprise/marque (avec la méthode du Net Promoter Score) et de lâcher du lest sur les critères de productivité classiques, considérés comme démodés.
Certes, c’est l’orientation choisie par Zappos, souvent cité en exemple, et où le seul objectif donné aux conseillers du centre de contact est de laisser au client un souvenir inoubliable de leur échange.
Si ce que l’on découvre dans cette vidéo est effectivement très séduisant, toutes les entreprises ne sont pas Zappos ! Il faut être naïf pour croire que Zappos se contente du taux de satisfaction pour mesurer la performance de son centre de contact. S’il persiste dans cette politique, c’est qu’il mesure par ailleurs, et comme tous les grands sites e-commerce, la contribution sonnante et trébuchante du call center au chiffre d’affaires.
C’est ce qu’il faut comprendre quand Laurent Tupin, Directeur du Service Relations Membres de vente-privee.com, explique qu’il ne croit pas au NPS et que le seul KPI qui lui importe vraiment est le taux effectif de réachat des clients qui sont passés par le Service Client. Cela ne l’empêche pas de garder à l’œil 5 autres mesures et indicateurs opérationnel : la qualité de service, le service level au niveau du centre d’appels, le volume entrant (appel et e-mail), le délai moyen de réponse et l’état du backlog. Pensez-y en réfléchissant aux indicateurs que vous mettez dans votre tableau de bord !
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